tl;dr: Un índice de rotación del 200% es una barbaridad. El FoAAP exige una política de personal sostenible. Link al documento entero.

Gestionar una empresa de aproximadamente 100.000 empleados no es una tarea baladí. Requiere como mínimo experiencia, dedicación, formación, perspectiva de futuro, profundos conocimiento de los recursos humanos, entendimiento de la empresa, conocimiento de las leyes y normativas vigentes y, sin duda alguna, capacidad para liderar.

El departamento de recursos humanos se divide en distintas competencias de áreas y equipos para facilitar una gestión cercana a las necesidades del grupo. Y por esa misma razón el Consejero de Salud no es el que organiza directamente la plantilla de un consultorio. Se delega la tarea a subordinados que, según su nivel, se encargan del funcionamiento de zonas, áreas, unidades asistenciales y consultorios locales. Requiere un equilibrio entre responsabilidad y competencia, que permita realizar las gestiones necesarias localmente dentro de un marco normativo que se gestiona en un nivel superior y que busca homogeneizar la gestión, delegar responsabilidades y permitir la toma de decisiones. 

Manifestando el descontento con la política de personal, Granada 11/02/2020

Para que una empresa sea funcional necesita un equilibrio entre estabilidad de la plantilla con figuras de referencia, formadores de equipo, y renovación y transversalidad para la regeneración demográfica y capacidad de respuesta a las necesidades personales que obligan a cambiar de puesto. 

En el ámbito de los recursos humanos chocan distintos intereses y normativas. En primer lugar se tiene en cuenta la necesidad (cuántos profesionales de qué categoría necesito para prestar determinado servicio en un área geográfica específica), segundo la cobertura de las plazas con personal cualificado (administrativos para tareas administrativas, enfermeras para tareas de enfermería, pediatras y médicos para… se entiende, aunque se verá que no es trivial), y tercero prever cambios naturales en la cobertura de plazas y necesidades. Los cambios demográficos tanto de la población como de los propios profesionales hace necesario prever cambios en la dotación de la plantilla. Hasta ahí todo parece medianamente sencillo, pero ya supone cierto ojo y habilidad en la gestión. Por eso, toda empresa necesita un departamento de recursos humanos. Su principal meta debe de ser gestionar dichos recursos de forma que vele por el funcionamiento de la empresa. En el ámbito sanitario público se traduce en una adecuada cobertura asistencial con unos recursos determinados, habitualmente limitados.

En ciencias empresariales se habla del índice de rotación, con el que se mide el grado de fidelización de los empleados con la empresa y está estrechamente ligado al grado de  eficiencia de sus trabajadores. Un índice bajo significa mucha estabilidad pero con el riesgo de estancamiento de la plantilla y menor capacidad innovadora. Nuevos talentos no entran y dificulta la posibilidad de adaptación a nuevas técnicas, tendencias y demanda. Por otro lado, un índice demasiado alto significa una fuga de talento y poca vinculación por parte de sus empleados con su empresa o viceversa, que se traduce en poco esfuerzo en pro de la empresa y un elevado coste en la adaptación del personal a sus puestos de trabajo. 

El poder de los recursos humanos es significativo. Pueden determinar la calidad asistencial, sin entrar a hablar de la salud laboral de los profesionales. En Atención Primaria en particular la estabilidad de las plantillas debe de ser alta para garantizar una atención longitudinal. Un plantilla estable aumenta la calidad asistencial con una atención continuada, permite la planificación a largo plazo y la formación de equipos asistenciales que se convierten en referencia para sus usuarios. El Servicio Andaluz de Salud cuenta por ello con profesionales que acceden a sus plazas mediante oposiciones que garantizan estabilidad, programabilidad y asistencia continuada. En teoría. La realidad no puede estar más lejos. Nos encontramos con Centros de Salud donde ningún trabajador tiene plaza en propiedad en dicho centro y plantillas enteras que están contratados con más o menos criterio objetivo, realizando tareas con más o menos cualificación y contratos más o menos temporales.  

Sirva de ejemplo la ZBS Granada. La plantilla según los datos de 2019 engloba, entre otros, a 185 enfermeros/as, 238 facultativos/as y 48 auxiliares de enfermería. En el último año se han realizado 117 contratos temporales y 9 de larga duración de enfermería, 45 contratos temporales y 22 de larga duración de facultativos/as y 37 contratos temporales y 4 de larga duración de auxiliares de enfermería. En otras palabras, el índice de rotación de la plantilla se cifra en un 19% para los facultativos, un 63% para enfermería y alcanza los 77% para auxiliares de enfermería. Cifras por encima del 10% se consideran elevadas y evidencian una fluctuación de la plantilla poco saludable para la empresa, una fuga de talentos y elevado coste en la formación de plantillas. 

Otro ejemplo donde se puede analizar el fracaso de la estrategia de recursos humanos es el Centro de Salud del Albaicín en Granada, que ha conseguido poner en pie de guerra a la población vecinal, pues son los que finalmente sufren las consecuencias de esta gestión de la miseria. De una plantilla de 26 sanitarios solamente un 15% -4 profesionales- tienen plaza en propiedad. Para 8 puestos de médico/a de familia y 8 de enfermería, se han hecho 14 contratos de médicos/as y 16 de enfermeras/os en los últimos 2 años, ¡renovando la plantilla completa en dos ocasiones! Un índice de rotación de casi 200%. Que la población está ya harta de esta situación parece evidente. La falta de longitudinalidad, una de las claves para una Atención Primaria de calidad, lastra también la formación de futuros especialistas y frustra cualquier proyecto comunitario. 

Hasta ahora se han hecho promesas de resolver esa situación, alegando que próximamente se resuelven los traslados y las oposiciones. Pero se ha demostrado lento, ineficaz y en muchas ocasiones injusto. Ta vez es hora de discutir métodos alternativos para cubrir los servicios sanitarios con personal cualificado, motivado, innovador y con la estabilidad que merecen tanto los profesionales como desde luego los usuarios.